Als CEO bin ich überflüssig.
Wie meine Unsicherheit und mein Wunsch nach Anerkennung aus mir einen schlechten CEO gemacht haben und was meine eigentliche Aufgabe ist.
Ich habe einen CMO, der Marketingkanäle besser steuert als ich. Ich habe einen CFO, der die Finanzen schneller versteht als ich. Kurzum: Das Team, das mich umgibt, kann vieles besser als ich.
Die Folge: Ich frage mich manchmal wirklich, was eigentlich der Mehrwert ist, den ICH bringe. Was macht ein CEO und wann ist er ein guter CEO? Ich habe lange Zeit gedacht, ich müsste als CEO in allen Bereichen (inhaltlich) der Beste sein, um einen „würdigen“ Chef abzugeben, anerkannt zu werden und unverzichtbar zu sein.
Der Grund für diese Hybris: Meine persönliche Unsicherheit. Ich war früher CFO und COO. Darin habe ich mich sicher gefühlt, weil ich Anerkennung für meine inhaltliche und sehr „greifbare“ Leistung bekam. Nur durch Lesen und Coaching wurde mir klar, dass ich dadurch zum accidental diminisher werde (wen das Konzept interessiert: klare Lese-Empfehlung für “multipliers”, von Liz Wiseman!).
Mittlerweile weiß ich: Mische ich mich in die Themen meines Teams zu sehr ein, gebe ich ihnen zu wenig Raum, um sich zu entfalten. Ich bin nicht da, um Themen zu lösen, sondern um diejenigen zu unterstützen und bestmöglich zu fördern, die das am besten können.
Ich habe daher versucht, meine Rolle expliziter und klarer für mich selbst zu definieren. Dazu gehören in meinem Fall drei Dinge:
🚀 Die Firma von übermorgen zu gestalten: Wenn ich im „Heute“ arbeite, läuft etwas falsch. Ich liefere Wert dadurch, dass ich das große Ganze im Blick habe und auf Basis davon eine Strategie entwickle, die unsere Stärken bestmöglich einsetzt und Chancen nutzt.
📣 Die Strategie in eine Geschichte übersetzen: Eine Strategie festzulegen, ist der einfache Teil. Der schwierige: Die Strategie in eine überzeugende Geschichte zu übersetzen, damit Leute das „Warum“ hintern meinen Überlegungen verstehen und motiviert sind.
🤝 Entfaltung ermöglichen: Von der Unternehmenskultur bis zu den Prozessen muss alles darauf ausgerichtet sein, dass jede Person ihr volles Potenzial abrufen kann. Dazu gehört, dass ich meine Mitarbeitenden bei ihrer Entwicklung unterstütze, aber auch, dass ich erkenne, wann es uns an strategischen Fähigkeiten und Kapazitäten fehlt.
Anzuerkennen, dass diese Dinge zwar weniger greifbar sind, aber trotzdem auch einen Wert haben, war und ist für mich eine große Herausforderung. Im Coaching arbeite ich deswegen daran, Auslöser für meine Unsicherheit zu erkennen, die mich dazu bringen, in andere Bereiche einzugreifen, nur um vermeintlich unverzichtbar zu wirken. Stattdessen versuche ich mich in diesen Phasen noch stärker auf meine drei Prioritäten zu konzentrieren.
Klappt das immer? Nein. Aber immer öfter.
Wie ist das bei euch? Stellt ihr als CEO euren Mehrwert im Team auch manchmal infrage? Und was hilft euch dann dabei, euch auf euren Wert zurückzubesinnen?
Schaut euch die Kommentare auf Linkedin an oder kommentiert direkt hier!
von Patrick Leibold
